「ターゲット業界の重点顧客1社へ集中営業すれば、他顧客獲得への道が開ける!」
~自動車業界参入の実例~

No.1の会社員

営業課題 : 新製品の新規顧客規開拓

実践内容

  1. ユーザーのリスト化
    ※新規開拓営業でまず始めることは、ユーザーのリスト化である。

    • 買い手は誰か?徹底的に調べてリスト化する。
    • 業界情報専門本、WEB等活用。
  2. ユーザーへのアプローチ
    ※アプローチ先を決めたら、必ずルーティンワークへ落とし込む。

    1. 週1日新規開拓の日を設定し、その日は新規開拓活動のみを集中的に行う。
      テレアポだけでもOK。
    2. アプローチ方法の選択
      • 自社の営業能力を鑑みて、適切な手段を選択する。
      • 人脈、商社、自社単独で飛び込むか?
    3. 商社の選択の仕方
      1. 開拓先に強いパイプを持つ商社
      2. 自社製品の周辺製品を扱っている商社
      3. 自社がコントロールできる商社
    4. 重点顧客1社集中営業
      ※選択した先から優先順位をつけ、いっぺんにではなく、まずは1社へ絞り込む。

      • 1社を徹底的に営業し、受注成約までこぎつけ、ノウハウ・情報等を蓄積する。
  3. 1社納入実績・ノウハウの横展開
    ※1社でも実績が出来れば、後は実績、そのノウハウを他へも応用。
    結果:業界2,3,4位のユーザーへも採用が決まった。
    1社のみに絞り込んだ活動は非効率に見えるかも知れないが、1社へ徹底的にアプローチし、実績をつくれれば、結果としてその後のスピードも速い。

ポイント解説

  1. 新規顧客開拓の事前準備として、顧客リストを調査作成し、重点顧客を抽出する。
  2. アプローチ方法を選択する。
  3. 重点顧客を1社集中営業し、実績とノウハウを蓄積する。
  4. (3)を活用して、他顧客開拓へ横展開する。
    ※ランチェスター戦略の弱者の接近戦と一点集中主義の成果である。

「新市場参入成功の鍵は<直接販売>だ!」
~情報通信事業立ち上げと新規市場参入~

ラスベガスのイメージ

営業課題 : 新規事業立ち上げと新規市場への参入

実践内容

    1. 新市場(情報通信業界)への参入を社長から強く指示される。
      それに伴い、米国技術動向の調査の為に、ラスベガスINTEROP展示会を技術者同行で視察。
    2. 帰国後、新製品販売部隊を少数精鋭で立ち上げる。
      ※新規事業は、船頭が多くならない方が上手くいく。
      まずは、機敏に動けるチームを編成。
    3. 専門商社は先発メーカー品を扱い、後発参入の当社は、受け入れられず、苦戦を強いられる。

そこで、先発メーカーが、直接営業していない機器メーカーへの参入に集中。その結果、有力メーカー数社に、当社の製品を採用してもらうことに成功。
※後発参入が、先発強者に正面から挑んでも、勝ち目は薄い。先発がやっていない先へ敢えてアプローチ。

  1. さらに、営業手配件数が増加した為、「自動受注手配システム」を構築。
    その結果、顧客が他メーカーへ注文できなくなる仕組みとなる。(囲い込みに成功)
  2. その後、市場価格の低下に伴い、中国メーカーを自ら探し、OEM生産に切り替えた。

ポイント解説

  1. 社長の強烈な後押し、メッセージ
    ※このケースの様に、トップの強烈な後押しは、新規事業を成功させる大きなカギとなる。
  2. 新規事業立ち上げは、環境作りとモチベーションアップが肝となる。
  3. 後発メーカーは、ランチェスター戦略でいう、「弱者の接近戦」がポイント。
  4. 成功のカギは、他社参入障壁レベルを上げることで、盤石となる。
    ※価格競争に巻き込まれる前に、便利な「自動受注手配システム」を構築したことは大きい。(顧客が浮気を出来ない仕掛け)→弱者の差別化戦略の実例といえる
  5. 他社から攻め込まれたら徹底的に防戦する。
    コスト面が厳しくなれば、自ら海外生産等コストダウン策を企画提案し、工場を巻き込み徹底的に守り抜く。 同時に新たな製品提案を増やすことも忘れない。

“非常識な引合い”こそ、新たなビジネスモデル構築のチャンスだ!
~小ロット・短納期品の受注獲得で驚異的な売上増加を実現!~

工場のスタッフイメージ

営業課題 : 新業態である新規顧客への参入(カタログ通販会社事例)

実践内容

  1. 当時のカタログ通販会社(現在東証1部上場のECコマース会社)を新規訪問した際、某製作品を小ロットで、短納期製作できないか?との打診を受ける。
    当時としては非常識な引合いであり、魅力がなく、やりたくなかった。
    しかし、材料と工具と作業者がいれば、基本的には不可能ではない…と考え、工場関係者全員を巻き込み、対応することに。
  2. それに伴い、顧客に合わせた社内(営業・工場)体制を敷く。
    営業は新たな商品・サービスの提案に集中し、工場が受注窓口となり、短納期生産体制を構築。 その後、受発注システムを導入。
  3. その結果、なんと毎月億単位のビジネスに発展。

ポイント解説

  1. 営業マンは、顧客から非常識な要請を受けた際、即座に“出来ない”と回答してはいけない。“どうしたらできるか”を考え、社内根回しを進めることが肝要である。“柔軟な発想”が必要である。
    ※出来ない理由を並べるのではなく、どうずれば出来るかに目を向ける!
  2. 顧客の要求に対して、一気に全品種を対応せず、徐々に品種を拡大できた手順は、現場作業者をならし運転する意味でも正しい。
    ※アレもコレもではなく、まずは、1つ1つ対応していく。(各個撃破を徹底)
  3. 最終的には、自社の営業・生産体制を、顧客のビジネスモデルに対応する様に、カスタマイズする。
    ※このケースでは、顧客のビジネス形態に合わせ、従来の営業・工場体制を画期的に変革させたことが、(工場が受注窓口となり短納期生産体制を構築、営業が新製品・新サービス提案に注力)受注拡大の大きな要因となった。
    ※まさに、ランチェスター戦略の接近戦の実例といえよう。